Tôi nói thẳng với họ, tôi không chỉ nhìn xem các người mang về bao nhiêu đơn hàng, mà tôi muốn nhìn xem các người đã mang đến bao nhiêu máu mới cho công ty, cống hiến bao nhiêu giá trị cho tập thể, và bản thân các người có không ngừng tiến bộ hay không.

Phương án vừa tung ra, lập tức vấp phải sự phản đối đồng loạt của nhóm nhân viên cũ.

Họ chặn ngay cửa phòng làm việc của tôi.

“Chủ nhiệm Từ, cô làm trò gì thế! Dân sales chúng tôi không nhìn doanh số thì nhìn cái gì? Nhìn khách hàng có hài lòng hay không à? Cái miệng khách hàng, làm sao mà lường trước được?”

“Đúng đấy! Còn cái gì mà học hỏi tiến bộ nữa, không phải nói nhảm sao? Bọn tôi làm nghề chục năm rồi, còn cần học cái gì nữa?”

Tôi không đôi co với họ.

Tôi chỉ đem dán bảng phân chia tiền thưởng của dự án Hoành Viễn lên bảng thông báo của phòng.

Khoản tiền thưởng khổng lồ ấy, tôi không hề cào bằng như ngày trước.

Tôi, Tiểu Nhã và A Kiệt, ba người chúng tôi lấy đi 80% tổng tiền thưởng.

20% còn lại, dựa trên những hỗ trợ và đóng góp thông tin của các đồng nghiệp khác ở giai đoạn đầu dự án, tôi lập thành một bảng phân chia theo định lượng chi tiết.

Nhiều thì vài ngàn, ít thì vài trăm.

Rõ ràng, rành mạch.

Dưới bảng thông báo, tôi đính kèm một câu.

“Trong team của tôi, chỉ xét đóng góp, không xét thâm niên. Người tài làm nhiều, làm nhiều hưởng nhiều.”

Khoảnh khắc ấy, tôi thấy trên gương mặt đám nhân viên cũ lộ vẻ trầm tư.

Còn trong mắt những người trẻ, ánh sáng đã được nhen nhóm trở lại.

Cải cách thứ hai, là thiết lập “chế độ người hướng dẫn” .

Mỗi nhân viên mới đều sẽ được một nhân viên cũ dày dặn kinh nghiệm dẫn dắt.

Nhưng sự dẫn dắt này không phải kiểu “tự sinh tự diệt” như trước.

Mà là sự ràng buộc rõ ràng về trách nhiệm và quyền lợi.

KPI của người hướng dẫn sẽ gắn liền với sự trưởng thành của nhân viên mới.

Học trò tìm được khách hàng mới, người hướng dẫn cũng được hoa hồng.

Học trò được ký hợp đồng chính thức, người hướng dẫn có tiền thưởng.

Học trò trở thành top sales, người hướng dẫn sẽ nhận được giải thưởng “Bá Nhạc” có giá trị còn lớn hơn phần thưởng của học trò.

Đồng thời, nếu nhân viên mới làm sai, người hướng dẫn cũng phải chịu trách nhiệm liên đới.

Chế độ này đã kích hoạt được sự tích cực của những nhân viên kỳ cựu.

Họ bắt đầu thực tâm truyền thụ kinh nghiệm và các mối quan hệ của mình cho người mới.

Trong phòng ban dần hình thành một bầu không khí “người đi trước dìu dắt người đi sau” đã biến mất từ lâu.

Cải cách thứ ba, là “Họp đánh giá ngày thứ Hai” và “Chia sẻ kinh nghiệm ngày thứ Sáu”.

Thứ Hai, chúng tôi đánh giá lại những vấn đề gặp phải trong tuần trước, để mọi người cùng nhau hiến kế.

Thứ Sáu, chúng tôi chia sẻ những dự án thành công và các bài học, để ai cũng có cơ hội trở thành nhân vật chính trên bục thuyết trình.

Tôi nhường sân khấu này phần nhiều cho những người trẻ tuổi.

Tôi khuyến khích họ thử sức, và khuyến khích họ sai lầm.

Tôi nói với họ rằng, bất kỳ một thất bại nào mang lại bài học, đều đáng được tôn trọng hơn một sự thành công giậm chân tại chỗ.

Dần dần, bầu không khí trong phòng thay đổi hẳn.

Trong văn phòng, những lời than vãn hay chuyện phiếm ít đi, những cuộc thảo luận, tranh biện nhiều lên.

Mọi người không còn kiểu “đèn nhà ai nấy rạng”, mà bắt đầu thực sự chiến đấu cùng nhau như một khối thống nhất.

Ba tháng sau.

Doanh số của phòng chúng tôi không hề giảm mà lại tăng lên, trưởng thành 30% so với cùng kỳ.

Trong đó, doanh số ký mới từ khách hàng mới chiếm đến 40% tổng doanh thu.

Con số này đã làm chấn động toàn công ty.

Trong buổi họp tổng kết quý, Châu tổng đặc biệt gọi tôi lên sân khấu để chia sẻ kinh nghiệm.

Tôi nhìn xuống khán phòng, nhìn những gương mặt đang chăm chú lắng nghe.